Die auf dieser Seite gesammelten Dokumente und Erfahrungen
stammen aus meinen beruflichen Tätigkeiten
als Linienvorgesetzter und Projektleiter in der Banken und Logistikbranche.
Ausserdem wirke ich seit über 10 Jahren in einem Stab des Zivilschutz Basel-Stadt,
momentan als Kdt Stellvertreter eines Schutzbereichs im Rang eines Hauptmanns.
Ich bin mir bewusst, dass die Informationen sehr gerafft dargestellt sind.
Bitte schreib mir, ob die Zusammenstellung für Dich nützlich war oder allenfalls warum nicht. Ich nehme gerne jede Chance wahr, um besser zu werden.
Führer sind auch Menschen. Die Formulierung ist bewusst provokativ gewählt. Ein jeder Mensch ist unvollkommen, macht Fehler oder hat charakterliche Fehler. Wenn wir einer Führungsperson begegnen, können wir ihm dann seine Fehler verzeihen? Ist es wirklich so einfach unserem Vorgesetzten seine Macken nachzusehen. Kannst Du einem Staatsführer verzeihen, der Tausende (oder gar Millionen) von Menschenleben auf dem Gewissen hat? Wir erwarten mehr von einem Führer. Zum Teil fast Übermenschliches wird erwartet , möglichst keinen Fehler darf er in seiner Rolle begehen. Je höher in der Hierarchie der Führer sich befindet, umso höher wird die Erwartung: Das Privatleben eines Staatschefs, sein Vorleben, seine sexuellen Vorlieben und seine Drogenkonsumgewohnheiten sind scheinbar ernsthafte Issues für die Öffentlichkeit.
Unsere Erwartungshaltung mit den hochgesteckten Zielen hat für uns zwei Folgen:
Im ganzen Leben wechseln wir öfters -z.T. mehrmals täglich- zwischen der Rolle 'Führer' und der Rolle 'Geführter' hin und her. In beiden Rollen kannst Du Dir das Leben einfacher machen, sobald Du akzeptieren wirst: Führer sind auch Menschen. Sie dürfen Fehler machen. Jeder Fehler den Du machst ist ein Gewinn für Dich. Bei jedem Fehler, den Du machst, sagst Du Dir: 'Toll schon wieder was gelernt'.
Aja, öfters hört man auch, dass der Führer auch eine grosse Verantwortung trägt. Glaubst Du das? Kann ein Führer wirklich die Verantwortung tragen für sein Tun? Kennt er alle Folgen seines Handelns? Wie trägt er die Verantwortung? Und trägt er sie dann wirklich? Ist es nicht vielmehr so, dass je mehr Macht als Führer Du hast, je mehr Möglichkeiten hast Du die Fehler andern, die tiefer in der Hierarchie sind, in die Schuhe zu schieben. Du behauptest, Du wurdest nicht rechtzeitig oder umfassend genug informiert. Der Satz 'Ich trage hier schliesslich die Verantwortung' ist meist eine Rechtfertigung für einen Machtmissbrauch, und zeugt sicher immer von schlechtem Führungsstil. Wie kann ein Führer überhaupt die Verantwortung übernehmen? Ein Rücktritt eines Staatschefs kann seine Fehler meist nicht mehr gutmachen. Seine Taten betreffen viel mehr Menschen oder gar Menschenleben als er mit seinem Leben gut machen kann. Was hilft es wenn ein mächtiger Manager seinen Posten zur Verfügung stellt, und damit 'die Verantwortung übernimmt'. Seine Fehler sind nicht mehr rückgängig zu machen. Und er kassiert vielleicht noch eine zusätzliche Abfindung, die weder berechtigt noch nötig ist, da er im finanziellen Bereich schon lange ausgesorgt hat. Es kommt mir bei Rücktritten von Führern oft so vor, als ob die 'Verantwortung übernommen' wird, obwohl gerade dann betont wird, es treffe einem keine Schuld. Doch das ist ein Widerspruch: Die Frage der Schuld lässt sich nicht von der Verantwortung trennen. Verantwortung tragen kann letztlich nur jeder gegenüber seinem eigenen Gewissen.
Eine Ausnahmesituation tritt ein, wenn ein Ereignis nicht mehr mit den üblichen Prozessen und Organisationen während den normalen Arbeitszeiten bewältigt werden kann. Der Übergang von einer normalen rettungsdienstlichen Aktion zu einer Ausnahmesituation ist demnach fliessend.
Ausnahmesituationen lassen sich weder inhaltlich, noch von ihrer Zeitdauer, geschweige denn ihr Zeitpunkt voraussagen. Was man weiss ist, es wird viel passieren in kurzer Zeit, Entscheide müssen unter hohem Zeitdruck gefällt werden.
Ausnahmesituationen führen alle Beteiligten an ihre physische und psychische Leistungsgrenze. Du kannst nicht wissen, wie Du Dich in einer solchen Grenzsituation verhälst. Die Erwartungen der Öffentlichkeit und der Betroffenen an die Leistungsfähigkeit der Retter sind hoch. Die Erfahrung (Erdbeben in Kobe, Anschläge am 11.September) zeigen jedoch, dass die Mitarbeiter der Rettungsdienste über sich hinauswachsen. Es besteht die akute Gefahr der Selbstüberlastung; daraus können Dir irreparable Schäden entstehen (v.a. psychisch wie 'post traumatic stress syndrom'). Psychologen versuchen durch das Angebot eines Debriefing nach den Einsätzen die Retter vor einem Trauma zu bewahren. Gleichzeitig muss erwähnt werden, dass es auch Stimmen gegen Debriefings gibt. Das Verdrängen von Unangenehmen kann psychisch angenehmer und 'gesünder' sein, als die traumatische Situation durch das Debriefing gleich noch einmal zu erleben, und damit alles noch stärker zu verankern. Solange das Mitmachen bei einem Debriefing freiwillig ist, kann jeder selbst am Besten wissen oder fühlen, was für ihn gut ist.
Hilfe für Menschen, die sich in einer existentiellen Notsituation befinden, und die von ihren Rettern abhängig sind, verlangt hohe Verantwortug und Ethos.
Nur die Rahmenbedingungen lassen sich regeln, und gewisse organisatorischen Belange sind planbar (Schadensplatzorganisation, Organisation der Stabsarbeit, Rapportzyklus). Gleichzeitig sind schnelle und kompetente Entscheidungen nötig um Leben zu retten. Das bedingt ein hohes Mass an Selbständigkeit und situativer Entscheidungskompetenz.
Der Leistungsbedarf tritt plötzlich auf, entwickelt sich rasch und ist übermässig gross. Schnelles Umschalten vom Bereitschafts- in den Einsatzzustand ist notwendig. Das hohe Leistungpotential umfasst Personal und Rettungsmittel, die schnellstens aktiviert werden müssen.
Die ungewohnte Arbeitssituation aller beteiligter (Rettungs)-Organisationen erhöht die Wichtigkeit der Absprachen, damit der Informationsfluss rechtzeitig sichergestellt ist.
Rechtzeitige, offene und ehrliche, nicht beschönigende Information aller. Tatsachen als Tatsachen und Vermutungen als Vermutungen klar kennzeichnen. Unsicherheiten und Ängste zugeben. Seine Gefühle zeigen. Information der Öffentlichkeit ist immer Sache von Spezialisten innerhalb des Stabs (Nachrichten Dienst).
Nur sachgemässe Anwendung der Befehlsgebung stärkt das Vertrauen in die Führung und sichert damit Disziplin und Schlagkraft der Formation. Das Befehlen erfordert charakterliche, geistige und fachlich hohe Voraussetzungen neben ausgeprägtem Verantwortungsbewusstsein. Sachkenntnis, schnelle Auffassungsgabe, Fähigkeit zum folgerichtigen Denken und Einfühlungsvermögen, Vorhersage von künftigen Entwicklungen sind die Grundlagen zu einer guten Befehlsgebung. Nicht vorhersehbare Ereignisse und 'Reibungen', die auf gegebene Befehle einwirken, müssen durch einen festen Willen des Befehlenden überwunden werden, ohne jedoch zur Sturheit zu werden; die Haltung der Sturheit würde eine rasche Anpassung an neue Lagen erschweren. Der vielgepriesene 'Mut zur Lücke', oder der 'Mut zum Fehler' sei hier erwähnt. Lieber ein brauchbarer Entschluss zur Zeit, als ein optimaler Entschluss zu spät. Und wie ein erfahrener Feuerwehr Kommandant bei einer Stabsausbildung meinte:'Man soll nicht schon beim Essen ans Scheissen denken.'
Lagedarstellung |
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| Betroffene (Opfer) |
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Auftrag |
Auftragsart, -umfang und -formulierung |
Durchführung |
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Versorgung |
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Führung und Verbindungen |
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Der Führungszyklus des Stabs einer Notfallorganisation besteht aus den folgenden Komponenten:
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Alarmierung des Stabes oder Teile davon (Kernstab) durch die vorgesetzten Stellen kann geschehen über:
Der Orientierungsrapport findet nur einmalig unmittelbar nach dem Alarm statt. Die Stabsmitglieder werden unterschiedlich lange brauchen bis sie im Stabsbüro eintreffen. Der Rapport wird durchgeführt, sobald ca. die Hälfte des Stabes anwesend ist. Ziel des Rapports ist es
Sofortmassnahmen werden im Orientierungsrapport oder im Lagerapport beschlossen. Sie dienen dem Zeitgewinn und sollen die Entscheidungsfindung (im Entschlussrapport) nicht einschränken. Mögliche Sofortmassnahmen sind:
Die andern Stabsmitarbeiter beurteilen nach dem Orientierungsrapport die Lage im Fachbereich (Fachlage), beschaffen sich Nachrichten (Holprinzip der fehlenden Infos) und bereiten Kurzvorträge (Varianten, Vor-/Nachteile, Empfehlung, Anträge, max.1-2Min.!) für den Entschlussrapport vor.
Der Entschlussrapport findet zum vom Kdt vorgegebenen Zeitpunkt nach erfolgter Stabsarbeit oder ad hoc nach wichtigen Resultaten in einem Teilbereich statt und hat folgende Ziele:
Der Lagerapport findet statt nach Auftrag des Kdt oder des Kdt Stv (im Entschlussrapport festgelegt) oder ad hoc wenn die Lage ev. neue Entschlüsse fordert. Der Lagerapport dient ausserdem dem Informationsabgleich bei jedem Schichtwechsel. Der Lagerapport hat also folgendes Ziel:
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Click and mail to hb9dow@gmx.ch |
